A governança e a transparência das informações

A gestão baseada essencialmente no resultado não gera conhecimento do negócio e não facilita o aprendizado. E pode lidar com informações distorcidas.

Por Jorge Castro

Há algum tempo, fui presenteado por um excelente profissional de comunicação, Alexandre Monteiro, com um livro de sua autoria, que me fez questionar e repensar o universo da comunicação nas empresas.

Um trecho, transcrito a seguir, que comenta sobre o ocorrido em 11 de setembro, me suscitou indagações e questionamentos que até hoje agem como filtro para todo o conjunto de informações que analiso e busco interpretar:

… questões não formuladas previamente fizeram parte do processo de elaboração de um novo clichê. Faltaram explicações consideradas básicas em comunicação: como os autores do atentado passaram pela revista portando facas, canivetes e estiletes? E os sistemas de emergência? Por que não foram acionados?.

O livro levanta a hipótese de que os comunicadores, na época, estariam mais preocupados em divulgar informações direcionadas a ampliar a venda de jornais do que material embasado, de conteúdo informativo, analítico, contextualizado e social.

Vemos com freqüência (pode ser diferente no universo de atuação de cada um) informações publicadas que não expressam significados reais. Por exemplo, uma taxa de apenas 3% de crescimento da organização pode ser descrita como um novo recorde se as vendas do ano anterior foram menores ainda.

Ocorre que os acionistas não se deixam enganar e os diversos níveis de empregados da empresa também passam a não confiar nas informações, especialmente quando se conhece os significados reais dos números.

A Lei Sarbanes-Oxley de 2002 reescreveu, literalmente, as regras para a governança corporativa, relativas à divulgação de relatórios financeiros. Contudo, sob a infinidade de páginas da SOX, repletas de “legalismos”, existem lacunas que possibilitam várias formas de comunicar as informações de desempenho organizacionais, levando a interpretações convenientes. A SOX também não abrange na totalidade a regulamentação de todas as formas de divulgações de informações de desempenho nas corporações.

Cláudio Haddad, no prefácio à edição brasileira de Freakonomics, relata que:

“… o comportamento econômico e social na vida real é extremamente complexo. Entendê-lo e analisá-lo com profundidade requer trabalho e tempo, fora do alcance ou da vontade da maioria das pessoas. Logo estas tendem a aderir a uma visão do tema em questão que seja simples de entender, conveniente, confortável e que esteja de acordo com seus credos e valores, ainda que muitas vezes incorreta”.

Podemos observar que esse fenômeno ocorre em alguns países através da divulgação de dados estatísticos governamentais, que são transformados em informações clichê e comunicados em massa à população, evidenciando sempre o suposto bom desempenho dos protagonistas.

Quando a sociedade enxerga além disso, alertada por aqueles que conhecem o real significado destas informações, deixa de dar crédito a elas e às que vêm depois, por mais verdadeiras que sejam. Qual a conseqüência resultante?

Estes sentimentos acabam por gerar reações individuais, sociais e institucionais.

Se, por analogia, compararmos esse fenômeno ao que ocorre no universo corporativo podemos constatar algumas semelhanças interessantes.

Em linhas gerais: diretorias, gerências, segmentos ou departamentos, definem um conjunto de indicadores mais significativos para medir o desempenho, baseados em uma visão estratégica.

A partir daí ocorre periodicamente à mensuração de desempenho e a divulgação de resultados. Torna-se premente a necessidade de se atingir, de forma rápida, “os resultados”, ou seja, evidenciar sempre o bom desempenho, já que, afinal, todos serão avaliados individualmente, socialmente e institucionalmente por isso.

Podemos considerar que este é o cerne da questão, pois o conjunto de esforços e os malabarismos realizados para se interpretar e atingir “os resultados” pode não ser uma solução definitiva e sim de contorno.

O que também pode ocorrer é que executivos e funcionários tendem a enxergar através de todas as manobras feitas para a divulgação de informações, mas como todos estão comprometidos com “os resultados” esforçam-se em apenas evidenciá-los.

Com isso, temos que o processo e gestão baseados em informações focadas simplesmente no resultado não gera conhecimento do negócio e não cumpre suas principais finalidades: aprendizado e evolução institucional. Até que ponto essa situação pode se sustentar? Quais as conseqüências resultantes dessa situação? Obviamente que isso também causa uma série de reações: individuais, sociais e institucionais.

Carl Von Clausewitz, um grande estrategista militar do século XIX, salientou a importância de um modelo para organizar o raciocínio sobre estratégias:

…a primeira tarefa de qualquer teoria é esclarecer termos e conceitos… Apenas depois de se chegar a um acordo quanto aos termos e conceitos temos condição de racionalizar sobre as questões com facilidade e clareza e compartilhar os mesmos pontos de vista…

Concluímos que mais importante que competir é ter uma vitória definitiva, e para isso não existe uma “receita de bolo”, o que existe é uma visão estratégica que deve ser compartilhada e seguida.

Mas é necessário que toda a equipe assimile e se comprometa com esta visão estratégica antes de prosseguir. Pode ocorrer também que se tenha um conjunto de visões estratégicas ou várias idéias, e se necessite saber a reação dos “cúmplices” antes de prosseguir. Esta é uma boa oportunidade de incentivar a participação criativa de todos os envolvidos e através de um processo colaborativo construir, juntos, uma visão compartilhada. O aprendizado em equipe está embutido no treino cotidiano, o que conseqüentemente levará à vitória no campeonato.

Informar a verdade ajuda

Propositalmente, para consolidarmos a questão, citamos um antigo case. Na década de 80 a Hanover Insurance Group começou a utilizar a revista da empresa para explicitar as regras do ramo de seguro. Oportunamente instalaram quadros de aviso em locais estratégicos com informações pertinentes, que promoviam um benchmark comparativo entre a Hanover e as concorrentes. A empresa investiu amplamente na comunicação institucional de seu desempenho, gerou conhecimento de seu negócio e inspirou positivamente a todos os que estavam envolvidos em seu crescimento.

No início da década de 90 suas vendas ultrapassaram 1,6 bilhões de dólares e o preço por ação era de US$ 40,00, enquanto que no final da década de 70 era de apenas de US$ 0,90. Considero isso governança. [Webinsider]

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