Em TI, potência não é nada sem controle

Os modelos de governança de TI são excelentes na essência, mas não funcionam fora da realidade da empresa e sem a capacitação dos recursos humanos para absorver e aplicar esses conceitos.

Por Guilherme Schneider

Sim, o título do artigo é uma referência ao famoso slogan de uma empresa de pneus, mas esse artigo não vai falar sobre pneus ou automóveis, mas sobre TI e negócios.

A evolução natural da TI e das organizações vem mostrando a necessidade de um alinhamento cada vez maior entre a área estratégica das empresas e a área de TI. Não adianta o departamento de TI ter apenas os melhores especialistas e ferramentas, se toda essa “potência” não for direcionada da maneira correta, de forma a atender as estratégias presentes e futuras da empresa.

Infelizmente esse conceito ainda não vem sendo empregado na maioria das organizações, mas existe uma luz no fim do túnel. Dentre os teóricos, vem crescendo enormemente a divulgação da “Governança de TI”, reunindo conceitos, ferramentas, técnicas e metodologias.

Já podemos acompanhar em muitas organizações a aplicação de alguns desses modelos com relativo sucesso, aumentando os níveis de qualidade e satisfação e gerando resultados. Mas será que é só isso? Creio que não.

Na maioria das empresas brasileiras, os gestores vêm aplicando esses modelos de forma ortodoxa, como se eles fossem uma receita de bolo milagrosa que irá gerar resultados instantâneos. Mas não é assim que funciona.

Onde estão os erros? Citarei dois principais:

• a falta de adaptação dos modelos e metodologias à cultura e estratégias da empresa
• a falta de capacitação dos recursos humanos para absorver e aplicar esses conceitos.

Uma das características mais gritantes da falta de adaptação à nossa cultura corporativa é o excesso de stakeholders e “atores” necessários para desempenhar papéis nas equipes nos modelos e metodologias de gerenciamento de projetos.

Os profissionais brasileiros sempre foram reconhecidos por serem polivalentes e não se concentrarem apenas em uma tarefa ou área de conhecimento. Ora, por que não utilizar essa flexibilidade também na hora de adotar esses modelos?

Vivenciei um caso real dessa falta de adaptação em uma empresa que tentou adotar o modelo ITIL em sua operação, mas de forma ortodoxa: ao invés de delinear os papéis entre os membros da equipe e tentar identificar as pessoas certas para desempenhar os papéis certos, a empresa em questão criou uma enorme quantidade de coordenadores baseados nos domínios da ITIL e esqueceu de capacitar e definir claramente qual deveria ser o papel de cada membro da equipe. Resultado: muitos “pseudo-gestores” e poucas pessoas encarregadas da execução das tarefas necessárias para fazer o modelo funcionar.

Casos como esse ilustram a necessidade da correta adoção e adaptação das metodologias à nossa realidade e, por que não?, um estudo mais aprofundado de como cada uma dessas metodologias e padrões podem contribuir para os objetivos estratégicos da empresa.

Um dos caminhos para atingir esse objetivo é, após uma análise aprofundada de cada um dos modelos e metodologias, desenvolver um modelo híbrido adaptado ao plano estratégico e objetivos presentes e futuros da empresa.

Em resumo, os modelos de Governança de TI são excelentes na essência, mas de nada basta a adoção de um modelo sem o correto estudo do mesmo e a análise de sua aplicabilidade à realidade da empresa. [Webinsider]

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