A receita de quem cobra por conteúdo no Brasil

O site de culinária Cyber Cook há mais de um ano trabalha com parte de seu conteúdo pago por assinantes e vai muito bem, obrigado. Veja como eles conseguiram tornar viável a idéia.

Por Nenhum

Alexandre Canatella

Já despojado das paixões que o tema “cobrar ou não cobrar por conteúdo” pode conter e depois de 1 ano e 2 meses que o Webinsider cobriu nossa adesão ao modelo de cobrança (veja ao lado, em Eles cobram por conteúdo!), podemos hoje dizer algo sobre a evolução do Cyber Cook, um portal de culinária com um modelo de negócio baseado em publicidade online, comércio eletrônico e licenciamento de conteúdo.

Ele cresceu para um modelo com tudo isso, mais o acréscimo de um outro ingrediente: o consumidor–pagante, o que se deu através de seu braço de negócio Cyber Diet, um portal com informações e serviços para quem deseja auxílio no controle de peso.

Como nossa experiência começa em agosto de 2000, quando tomamos a decisão de seguir esse caminho, acho prudente separar nossa visão em dois pontos: a evolução sobre a discussão de conteúdo pago e os fatos que acumulamos em nossa trajetória de cobrança de assinaturas – da qual volto a falar mais tarde.

Primeiro, eu entendo perfeitamente todas as discussões – que envolvem o “a favor” e o “contra” em se cobrar por conteúdo – travadas, por exemplo, em artigos nos últimos meses no Webinsider. Encontramos muitas delas quando entendemos que a evolução de nossa oportunidade na internet passava por um modelo envolvendo conteúdo pago.

O assunto conteúdo pago ganhou nova proporção. Agora não é mais suficiente acreditar ou não no modelo, é necessário abrir e desenvolver o canal de discussão sobre o tema. Foi o que aconteceu no último Jupiter Media Forum, em março, onde se ampliou a discussão: números foram apresentados e casos estudados.

Analistas da Jupiter fazem a projeção de que o mercado de conteúdo online terá a seguinte representação:

Projeção de receita com conteúdo:
2001: US$ 1.0 bilhão
2002: US$ 1.4 bilhão
2003: US$ 2.2 bilhões
2004: US$ 3.1 bilhões
2005: US$ 4.3 bilhões
2006: US$ 5.8 bilhões

Além disso, os analistas da Jupiter consideram que, em relação ao alcance de assinaturas e o faturamento, a evolução do modelo de conteúdo pago na internet passa pela análise de outras mídias, sendo:

Quando se fala sobre conteúdo pago, é sempre citado o caso do Wall Street Journal Online, que passou de piada para queridinho das estratégias de receitas na internet que deram certo. Saltando de 50.000 assinaturas do seu serviço online em seu lançamento, para as atuais 626.000 assinaturas, com taxa anual de US$ 59, sendo que assinantes da versão impressa pagam somente US$ 29. Entre os assinantes da versão online, dois terços não assinam a versão impressa.

Há muita referência ao caso WSJOnline e, com certeza, ela é parte emblemática desta história, mas acredito ser importante ter a oportunidade também de mostrar outros empreendimentos com modelo de conteúdo pago, como o portal de informações Salon.com, que em abril de 2.001 aderiu ao modelo. Diferentemente do WSJOnline, o Salon.com é um caso de representante puramente online.

O Salon.com apostou na conversão de parte de seus visitantes em assinantes de um serviço premium depois de ser pressionado por quedas em sua receita, que tinha na publicidade online sua forte fonte financeira. Um conteúdo excelente, com um dinamismo fantástico proporcionado pela rapidez que a internet disponibiliza; investimentos que colocaram um tráfego gigantesco em sua categoria, financiado principalmente pelo mercado que ditava: “seja um big player”.

Os principais anunciantes – aqueles de primeira hora conhecidos como pontocom e, depois, os de tecnologia (e neste grupo, colocamos toda sorte de companhias que propagam tecnologia, bancos, empresas de software e hardware e de infra–estrutura) – reviram toda a corrida. Alguns pontos da estratégia online destes anunciantes foram revistos e orçamentos foram revertidos numa postura mais conservadora.

O Salon.com perdeu com isto e hoje tem seus problemas com as perdas que acumulou pela desaceleração de seu crescimento de receitas, envolvendo a publicidade online. Mesmo assim contabilizou, passados 3 trimestres do lançamento de seu serviço pago, 35.000 assinantes em sua receita, que já representam 31% do negócio.

Dois fatores colaboraram de forma mais visível para que o primeiro estágio do investimento em conteúdo pago do Salon.com desse certo: seu tamanho como comunidade online – demonstrado pelo seu número de usuários (massa crítica) – e a importância que esse grupo dava para a informação e para os serviços agregados que ele poderia encontrar no produto premium (relevância na experiência do usuário).

Esse é o caso de uma companhia que não fechou simplesmente a porteira, ela criou uma porteira a partir da expansão que ela construiu em sua propriedade.

Esses dois casos demostram que eles criaram só um produto de valor agregado? Acredito que isto não seja o ponto mais importante. Confio que, na verdade, o que eles conseguiram foi criar valor para a empresa com sua nova fonte de receita, o que é muito relevante, para que – depois de uma “sacudida” – a companhia volte a inspirar a confiança do mercado, de seus clientes e de seus colaboradores.

A aposta do modelo híbrido, que o exemplo como da Salon.com pode mostrar, de alguma forma traduz a evolução do maior vendedor de publicidade online nos EUA, o Yahoo. Eles construíram uma estratégia vencedora para terem volumes e expertise no negócio de mídia online. Quando viram seus resultados tomarem um outro rumo que não o crescimento previsto para os ganhos com a fonte de receita número 1, a publicidade online, trataram de deflagrar uma evolução do objetivo de criar valor para empresa com investimentos em conteúdo e serviços pagos.

Converteram parte de seu serviço de finanças, onde sua comunidade interessada pelo assunto poderia acessar, através de uma taxa, informações com alto valor agregado. Assim, começaram a cobrar pelo seu negócio de leilões, investiram no negócio de carreira – que sempre teve seus serviços atrelados a taxas pagas – e fizeram a aquisição da HotJobs. Pacotes de hospedagens pagos seriam seguidos de serviço de POP para e–mail Yahoo, agora pago.

Qual a mensagem que pode–se absorver deste movimento?

Acredito que seja que o Yahoo encontrou em sua barreira de crescimento uma evolução complementar em seu modelo de receita, desenvolvendo um projeto de conversão e captação de assinaturas e taxas de seus serviços que acompanhavam um alto valor para a experiência de consumo de sua comunidade, que agora é convidada a se tornar um consumidor pagante do portal.

Talvez se pegássemos um empreendimento pontocom fictício que criou uma grande comunidade interessada em diversão, arte e cultura, um portal vertical especializado e com grande alcance neste nicho, esse empreendimento poderia encontrar – na evolução de seu negócio baseado em publicidade – a possibilidade de criar valor e de viabilizar seus investimentos no negócio.

Por anos, fomos bombardeados pela campanha “Vá ao teatro!”, por exemplo, onde – em banquinhas no meio da rua ou na porta das universidades – você poderia adquirir uma revista (conteúdo) que dava cupons de descontos ou até mesmo ingressos gratuitos para sua peça de teatro favorita. Esse produto poderia ter viabilidade online e ser oferecido como serviço pago para uma comunidade que teria descontos e informações exclusivas. Isso quer dizer que o modelo de outras receitas envolvendo banners, patrocínios, licenciamento de conteúdo, comércio eletrônico poderia estar aliado e ter, neste conteúdo pago, um complemento, viabilizando um empreendimento como este.

Construir e viabilizar a evolução de modelos de geração de valor para produtos baseados na internet é um desafio em que a indústria deve persistir, enquanto aumenta seu alcance e sua escala ganha projeção em fontes de receitas que hoje possuem alguma barreira. A rapidez como tudo isso pode se definir é o que vai possibilitar ganhos para empresas que encontrarem avanços consistentes e desta vez, reais.

E nesta oportunidade poderemos estar trocando de brinquedo – deixando os loopings da montanha russa para trás –, entrando em um carrossel que cabe um número menor de pessoas, mas que dá para dar tchauzinho para quem ficou de fora. [Webinsider]

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