Pontocoms não sabem se a independência compensa

O modelo online vive indeciso entre as vantagens de ser ágil e independente ou se vale mais a pena aproveitar os benefícios e a segurança das costas quentes de uma empresa mãe.

Por Nenhum

In Hsieh

Algumas grandes empresas "tradicionais" viveram momentos críticos na internet. Primeiro, foram ameaçadas de extinção pelas pequenas e ágeis pontocoms que surgiram do nada para valerem bilhões de dólares da noite para o dia. Muitas das que reagiram mais rapidamente criaram operações online independentes para lutar com as mesmas armas. Agora, estão sendo reincorporadas. Afinal, qual o modelo certo?

A grande ameaça representada por empresas como a Amazon.com e Yahoo! iniciou uma corrida desesperada entre as empresas offline para não ficarem para trás. A vantagem de chegar o mais rápido possível ao mercado era considerada importante.

Para isso, algumas empresas criaram empresas especialmente para competir no setor, muitas vezes correndo o risco de canibalizar o negócio principal. Para competir com as duas anteriores, surgiram a B&N.com e a PathFinder, respectivamente empresas online dos grupos Barnes&Nobles e Time–Warner. A idéia é que uma operação independente consegue:

– Foco no novo negócio
РVelocidade de a̤̣o e deciṣo
РIndepend̻ncia para cria̤̣o e desenvolvimento de novas id̩ias e conceitos, sem compromisso com velhos paradigmas
– Possibilidade de abertura de capital (IPO)
РCapta̤̣o de recursos de capital de risco
– Atratividade para novos talentos.

A queda da Nasdaq colocou muitos projetos de molho e engavetou outros tantos. A atratividade do IPO não existia mais e os ratinhos não causavam mais medo nos elefantes. Mesmo assim, muitas divisões off–line ainda não bater seus inimigos virtuais.

No Brasil, dois casos clássicos do varejo, Americanas.com e Amélia. As duas operações, lançadas inicialmente como independentes e com claras intenções de abocanhar parte do bolo do mercado de ações, acabaram acolhidas sob as asas das respectivas empresas–mães.

Um caso mais recente já mostra o sucesso do modelo, o da Magazine Luiza. Lançado desde o início como uma divisão interna, o braço online do Magazine Luiza já alcança rentabilidade similar ao das lojas físicas. A defesa desse modelo baseia–se no fato dele permitir o uso pela divisão online de recursos da empresa mãe como:

– Marca conhecida/consolidada no mercado
– Clientela formada
– Infra–estrutura e equipamentos (depósitos, computadores, máquinas)
– Relacionamento e vantagens comercias (compras em volume e desconto)
– Capital (do grupo e de terceiros)
– Talentos humanos que já conhecem o mercado.

A conclusão é que, como acontece com a maioria das teorias da administração, não existe um modelo que possa ser indicado como absolutamente certo e definitivo.

Existem diversos fatores que determinam a adoção de um em detrimento ao outro. Para uma mesma empresa, um dos dois modelos (ou um híbrido) poderia ser mais adequado em diferentes momentos, já que a situação e o cenário podem ser diferentes. Um dos segredos é sentir o timing, algo que uma teoria de administração pode não conseguir indicar. [web insider]

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